5chairs.pl

Wow :-) Właśnie dostałyśmy niezwykły prezent :-) Dawid był wczoraj uczestnikiem naszego warsztatu online 5Chairs - 5Choices. Dzisiaj zapytał mnie, czy mogę udostępnić mu kilka slajdów ze spotkania, bo ma dla mnie i dla Helena niespodziankę :-) Wysłałam. Wiedziałam, że czymś nas zaskoczy ....ale taka niespodziewana niespodzianka to normalnie, aż ..... w głowie i w sercu się nie mieści :-) dziękujemy jak nie-wiem-co :-) Louise będzie wzruszona (tak jak my) :-) Jej marzeniem jest ....zainspirować wszystkie wrażliwe i dobre serducha :-) Dziękujemy z całego "Żyrafiego" serca :-)

Speaker Intro Presentation (copy) Video made with Biteable. The World's Simplest Video Maker

Planujemy działania na następny rok :-) Zapraszamy na pierwsze DWUDNIOWE warsztaty w oparciu o metodę 5chairs – 5choices by Louise Evans :-)

Co się będzie działo?
Mniej więcej (czyli w totalnym skrócie) poprosimy Cię o to, żebyś:

• Usiadł wygodnie na krześle i przez chwilę zastanowił się jak rozmawiasz z innymi i co z tego wynika,
• Jeśli sposób rozmawiania nie „upiększa” twojego życia i życia innych to …. pomyśl, jakie zdania, słowa, gesty, rytualne wręcz tematy rozmów podnoszą tobie lub …innym ciśnienie,
Później będzie czas na krótką autodiagnozę :-)
• Bo może słowa, które wypowiadasz bardziej przypominają głos Szakala, który mówi „Jak można popełniać takie błędy, jak można być tak nieodpowiedzialną osobą, beze mnie wszystko runie jak domek z kart….”
• A może wręcz przeciwnie, nie mówisz nic i chowasz się jak Jeż i myślisz sobie „Dlaczego mnie przytrafiają się takie sytuacje, już nic nie powiem, jakoś to przeczekam”
Poprosimy Cię o zrobienie STOPKLATKI:
• Przyjrzymy się jak jest, zadamy szereg pytań, na które chcemy, żebyś znalazł odpowiedź.
Z całą pewnością zapytamy o:
• Jakie są fakty? Jakie jest twoje zdanie na ten temat?
Co możesz jeszcze zrobić? Co jest dla ciebie ważne? Czego potrzebujesz, żeby się porozumieć? Na czym najbardziej zależy osobie, z którą postanowiłeś się dogadać? Czego potrzebujecie? …. Pytań będzie więcej i mamy nadzieję (i też nasza taka rola), żeby większość pytań nie pozostała bez odpowiedzi.

Zapraszamy na DWUDNIOWY warsztat :-) Chcemy Wam pokazać jak bardzo metoda Louise Evans może być pomocna w życiu niezależnie od tego czy jesteś mamą, córką, żoną, szefową, mężem, menadżerem czy właścicielem firmy.

Zapraszamy do zapoznania się z metodą 5chairs – 5choices Louise Evans (dla zainteresowanych wystąpienie Louise na TED Genua https://www.youtube.com/watch?v=4BZuWrdC-9Q)
Warsztat poprowadzą Ania Niemczyk i Helena Pomeroy Ambasadorki metody 5chairs - 5choices w Polsce.

Koszt dwudniowego warsztatu 700 zł.

Opłata przelewem na konto, szczegóły w wiadomości ☺ Ilość miejsc limitowana max 12 osób ☺ Kto z nami będzie? Konieczna wstępna rezerwacja miejsca :-) Po rezerwacji miejsca poprosimy o wpłatę zaliczki w wysokości 150 zł. Wszelkie szczegóły techniczne dopowiemy osobiście na messengerze :-) Zapraszamy z całego serducha ♥

"Konflikt w zespole"
Ania Niemczyk cz.III

Objawy
Konflikt przypomina burzę — zanim do niej dojdzie, pojawiają się zwiastuny. Menedżerowie powinni zwracać uwagę na tak zwane detektory konfliktu — jeżeli pojawiają się w firmie, to znak, że niezgodność już trwa, choć nie przyjęła jeszcze wyrazistej formy. Wówczas pracownicy unikają kontaktu ze sobą, choćby wzrokowego, czyhają na potknięcia drugiej strony, formalizują stosunki, podkreślają wzajemne różnice i odrębności, uparcie trzymają się swojego stanowiska, zarzucają kolegom nieczyste intencje lub brak dobrej woli. To ważne sygnały, których szef nie powinien przeoczyć. To właściwy moment, kiedy należy konflikt ujawnić i zabrać się za jego rozwiązywanie.

W sytuacji ostrego sporu pracownicy będą zachowywali się na różne sposoby. U jednych pojawi się agresja, u innych złość. Jeszcze inni poczują się bezradni lub przestraszeni. Niektórzy będą dążyć do szybkiej konfrontacji, inni wycofają się, żeby ochronić siebie lub uciec od problemu. Nie ma jednego wzorca reagowania, ponieważ każdy z nas jest inny. Niektórzy o tym zapominają i nie rozumieją zachowania drugiej strony podczas kłótni. Znamy kilku szefów, którzy nawet nie zdają sobie sprawy, że ich sposoby reagowania w konflikcie nie są jedynymi słusznymi, nie będą więc odpowiadać wielu podopiecznym. Dziwią się, że podwładni odrzucają ich pomysły na rozwiązanie scysji.

Wiele konfliktów „tli się” miesiącami lub latami w zespołach, w których nigdy nie rozwiązano ich naprawdę. Szefowie często uciekają się do niby-rozwiązań, które jedynie łagodzą problem na pewien czas. Stosowanie takich metod niczego nie załatwia, jest jedynie odroczeniem egzekucji. Typowymi błędami tego rodzaju są ignorowanie konfliktu lub odwlekanie rozstrzygnięcia. Namawianie zwaśnionych podwładnych do zawierania naprędce skonstruowanych kompromisów, do pokojowego współistnienia lub rozdzielanie ich od siebie niczego nie załatwiają. Są jedynie usunięciem objawów choroby zastępującym leczenie przyczyny.

Perfidnym niby-rozwiązaniem konfliktu jest zastosowanie reorientacji, czyli wskazanie kozła ofiarnego, winnego wszystkich problemów. Uwaga pracowników zostaje wówczas odwrócona od rzeczywistych przyczyn, które powinny zostać rozwiązane. Zamiast skupienia się na źródle problemu, członkowie zespołu kierują się przeciw jedynemu „winnemu” i jakoś egzystują. W efekcie cierpią wszyscy, a szczególnie kozioł ofiarny.

Przykład
W jednej z firm FMCG, która popadła w normalne w czasach recesji tarapaty, zaczęła dramatycznie spadać efektywność. Szybko wskazano odpowiedzialnego. Był nim dyrektor finansowy, który jakoby nie zadbał o zabezpieczenie interesów firmy. W rezultacie „winny” menedżer tłumaczył się miesiącami przed zarządem, aż w końcu został zwolniony. W tym czasie wszyscy inni zadowolili się, że polowanie na czarownice było udane i spoczęli na laurach. Nie dokonano w firmie żadnych zmian strategii, nie zmieniono jej struktury, zasad działania.

W rok po zwolnieniu pozornie winnego dyrektora finansowego firma została przejęta przez konkurencję.

Odwracanie uwagi podwładnych od rzeczywistego problemu jest często stosowane przez szefów i polityków. Wskazywanie na kozła ofiarnego za zadanie zająć nas właśnie nimi zamiast ważniejszymi kwestiami. Przykłady takich działań widujemy niemal codziennie w mediach. Politycy i niektórzy szefowie odwracają kota ogonem a my, niestety, łapiemy się na tę manipulację. Zajmujemy się mało istotnymi kwestiami, a szef nie musi rozwiązywać rzeczywistego problemu.

Klasycznym przykładem zastosowania reorientacji przez rządzących jest postępowanie podczas strajków lekarzy. Ilekroć do nich dochodzi, w mediach pojawiają się doniesienia o kolejnych przykładach skorumpowania tej grupy zawodowej. Jeden artykuł lub materiał filmowy pokazuje, że lekarze mają z czego żyć, a w dodatku są zepsuci, więc podwyżki im się nie należą.

Długotrwałe konflikty, których nie udało się rozwiązać, utrudniają funkcjonowanie organizacji. Zamiast skupiać się na swoich zadaniach, pracownicy są zajęci sporami, obrażeni na siebie. Zespoły nie funkcjonują prawidłowo, wiele działań jest nieracjonalnych. Komunikacja zaburza się, zamiast otwartości pojawia się nieszczerość. Pracownicy zamieniają autentyczność na gry i przestają czuć się dobrze w pracy.

Leczenie
Najważniejszą kwestią jest zapobieganie konfliktom. Menedżerowie powinni tworzyć taką kulturę firmy, żeby nie pojawiały się niepotrzebne konflikty, a te, które mają miejsce, były mądrze rozwiązywane i służyły do poszukiwania twórczych rozwiązań. Im więcej otwartej, szczerej komunikacji między wszystkimi pracownikami, tym lepiej. Akceptacja różnic i tolerancja dla wzajemnych odmienności, odrobina liberalizmu, to cechy, które uchronią firmę przed niepotrzebnymi wstrząsami i otworzą drogę do radzenia sobie z nieporozumieniami.

Wszyscy pracownicy powinni wierzyć w sens informacji zwrotnej, stosować ją często i w prawidłowy sposób. Wiele osób ma skłonność do nadużywania „komunikatu Ty” zamiast „komunikatu Ja”. Warto zmieniać taką postawę. „Komunikat Ty” brzmi jak oskarżenie — „Ty masz zawsze taki bałagan na biurku!”. Jego adresat ma małe szanse, żeby zastanowić się nad merytoryczną stroną takiego przekazu. Czuje się zaatakowany, więc bardziej skupia się na obronie niż rozważeniu, o co chodzi koledze z pracy.

W „komunikacie Ja” nadawca nie ocenia adresata, lecz mówi o swoich odczuciach. To zwiększa szanse, że osoba, do której się zwraca, zastanowi się nad sensem informacji zwrotnej. Jeśli opinię o bałaganie na biurku zamieni na „komunikat Ja” — „Nie lubię, gdy w naszym wspólnym pokoju jest bałagan, bo wstydzę się przyjmować tu innych”, znacznie wzrasta prawdopodobieństwo, że jego współpracownik zastanowi się nad całą sytuacją.

Informacja zwrotna jest bardzo przydatna do zorientowania się, jak inni współpracownicy oraz te same sytuacje są postrzegane przez różne osoby. Niekiedy są to zupełnie odmienne spojrzenia na to samo zadanie. Bywa też często tak, że sami jesteśmy przez kolegów z zespołu oceniani zupełnie inaczej, niż nam się wydaje. Jeżeli kultura organizacji wspiera otwartość i informację zwrotną, współpracownicy mają szansę łatwiej się dogadywać.
Podczas szkoleń pokazujemy kilka ćwiczeń uczących, jak każdy z nas może sprawdzić, w jaki sposób jest postrzegany przez innych. Wiele ma formę zabawy, żeby ułatwić zaakceptowanie ich przez uczestników. Szef może takie ćwiczenia wprowadzić w firmie, na przykład podczas spotkań integracyjnych. Może też po prostu zadbać o to, żeby w ważnych momentach pracownicy potrafili szczerze wyrażać własne opinie i nie bali się tego.

Wspólne wykreowanie wartości i norm obowiązujących w zespole ułatwia ich akceptowanie i przestrzeganie w przyszłości. Podwładni czują się ich współautorami, więc bardziej się z nimi utożsamiają. Pozwala to zredukować liczbę niepotrzebnych napięć.

Jeżeli szef zauważa, że w jego zespole wystąpił konflikt, powinien ujawnić go szybko i dążyć do rozwikłania w jak najbardziej satysfakcjonujący sposób. Początkowo przeszkodą może być złe nastawienie zwaśnionych stron. Na tym etapie emocje pracowników mogą przeszkadzać w obiektywnej ocenie sytuacji. Często należy dać im trochę czasu na ochłonięcie. Warto też powrócić do sytuacji sporu, żeby zwaśnione osoby mogły jeszcze raz zobaczyć, jak narodziło się nieporozumienie pomiędzy nimi.

Przykład
Jeżeli skłócone osoby zgodzą się, mogą raz jeszcze odegrać tę kłótnię, jednak zamieniając się rolami. To ciekawe doświadczenie, zobaczyć, jak kolega odgrywa mnie, jak mnie postrzega i jak traktuje konflikt w momencie jego powstawania. Taka scenka, choć trudna do przeprowadzenia, bywa bardzo skuteczna. Czasami nie jest doprowadzona do końca, bo któraś ze stron wybucha śmiechem. Przedmiot sporu, przedstawiany trochę jak parodia i oglądany raz jeszcze, staje się mniej ważny, a czasem absurdalny. Zabawne też (a niekiedy irytujące) jest oglądanie, jak widzi mnie kolega. Największa trudność tego ćwiczenia polega na namówieniu urażonych stron do rozpoczęcia odgrywania scenki.

Jeżeli pracownicy nie potrafią dojść do porozumienia, można spróbować innego rozwiązania. Jest ono ostatnią deską ratunku. Lepiej, żeby zainteresowani wspólnie wpadli na pomysł, jak rozwiązać spór. Jeżeli jednak jest to niemożliwe, proponujemy zastosowanie metody zwanej „ostatecznym wyborem”. Jej pomysł opiera się na starym rozwiązaniu, jak doprowadzić do sprawiedliwego podziału.

Przykład
Jeżeli trzeba podzielić ciastko pomiędzy dwoje dzieci, tak żeby żadne z nich nie miało zastrzeżeń, prosimy jedno, żeby samo podzieliło ciastko. Zanim to zrobi, dowiaduje się, że ono dzieli, ale wybór pozostawiamy drugiemu. W ten sposób pierwsze dziecko bardzo się postara, żeby podzielić smakołyk bardzo równo. Drugie, któremu dajemy prawo wyboru, bierze na siebie odpowiedzialność za własną decyzję. Jeden z nas stosował tę metodę przez pięć lat wspólnego mieszkania ze swoim kolegą na studiach. Sprawdzała się znakomicie.

Kiedy dwaj skłóceni pracownicy nie potrafią wypracować wspólnego rozwiązania, szef prosi, żeby każdy z nich przygotował jedną propozycję wyjścia z impasu. Ostateczny wybór należy do przełożonego. Obaj podwładni nie wiedzą, które rozwiązanie zostanie zaakceptowane. W tej sytuacji każdy z nich stara się znaleźć takie wyjście z sytuacji, żeby obie strony były jak najbardziej zadowolone.

Wróćmy na chwilę do pięciu rodzajów konfliktów Moora. Jak sobie radzić z każdym z nich?

Podczas konfliktu relacji szef powinien zachęcać do ich wyrażania, ale jednocześnie kontrolować ich ekspresję. Najważniejsze jest doprowadzenie do używania przez strony otwartej, dobrze przekazywanej informacji zwrotnej.

W konflikcie danych wszyscy zainteresowani powinni zdecydować, które dane są istotne, jak będą zbierane, oceniane i przekazywane wszystkim zaangażowanym.

Jeżeli przyczyną napięcia jest niezgodność interesów, pracownicy muszą sobie wzajemnie o nich dokładnie opowiedzieć, tak żeby każdy zrozumiał, co jest naprawdę ważne dla drugiej strony. Następnie należy poszukiwać takich rozwiązań, które uwzględnią potrzeby wszystkich osób uczestniczących w sporze.

Konflikt strukturalny najłatwiej rozwiązać poprzez zniesienie ograniczeń. Gdy nie jest to możliwe, trzeba ustalić uczciwy i akceptowany przez obie strony system korzystania z dostępnych zasobów. Poza tym wszyscy powinni przyjąć postawę zrozumienia i akceptacji ograniczeń, a także zrezygnować ze skrajnych postaw w stosunku do drugiej osoby uwikłanej w sprzeczkę.

Konflikt wartości to duży problem. Często jest nierozwiązywalny. W takiej sytuacji musi dojść do kompromisów, niekiedy też sprowadza się go do konfliktu strukturalnego. Prowadzi do współzależności stron, które wzajemnie się kontrolują. Ogromne ilości oddziałów wojsk rozjemczych w różnych punktach zapalnych świata pokazują, ile wysiłku wymaga panowanie nad konfliktem wartości.

Rolą szefa jest doprowadzić do rozwiązania konfliktów. Jeżeli to możliwe, lepiej, żeby pracownicy sami rozwiązywali swoje problemy. Przełożony nie jest w nich stroną, więc jego rolą jest włączyć się dopiero wtedy, gdy sam zostanie o to poproszony lub gdy problem jest już poważny. Jeżeli do tego dojdzie, najważniejszym zadaniem menedżera jest zachowanie neutralności. Istnieje wiele form interweniowania w konflikcie przez osoby trzecie. Różnią się rodzajem strategii, nastawieniem bardziej na szybkie rozwiązanie lub na zaangażowanie wikłanych w spór stron.

Przełożony może posłużyć się mediacją, gdy pomaga podwładnym dojść do porozumienia. Jeżeli emocje są początkowo zbyt silne i nie pozwalają konstruktywnie podejść do problemu, szef staje moderatorem, który pomaga dotrwać pracownikom do chwili, kiedy emocje nieco opadną. Może też użyć admonicji, kiedy poprzez naganę, pouczenie próbuje zmusić strony do rozwiązania problemu. Zachęcanie każdej ze stron osobno, żeby obiektywnie spojrzała na problem, to koncyliacja. Samodzielne podejmowanie decyzji przez zwierzchnika to arbitraż. Decyzja staje się wówczas obowiązująca, a niechęć zainteresowanych do autorytarnego rozstrzygnięcia jest „pacyfikowana” poprzez formalne umocowanie szefa.

Spokojne podejście do konfliktu bardzo ułatwia życie i szefom, i podwładnym. Konflikty będą zdarzały się zawsze w każdej firmie. Byłoby nienormalne, gdyby było inaczej. Gdy napięcia nimi spowodowane stają się trudne do zniesienia, warto pamiętać, że prawie każde nieporozumienie można rozstrzygnąć. I że niektóre rozwiązania mogą być źródłem wielkiej satysfakcji.

Pełen tekst na naszym blogu - zapraszamy
https://cutt.ly/8eTQxpv

Photo by Quino Al on Unsplash