Mega System Service

Koszty zmienne w projekcie…wyzwania i szanse w drodze do planowanych rezultatów projektu

W relacjach z naszymi klientami, dostrzegamy oczekiwanie wsparcia firmy w jej wysiłkach związanych z optymalizacją wyniku finansowego projektu .Większość z nich szanse na poprawę wyniku dostrzega po stronie kosztów zmiennych. Bazując na szerokiej grupie analizowanych projektów potwierdzamy, iż sprawne zarządzanie kosztami zmiennymi w projekcie ze względu na swój udział w łącznej wartości kosztów jest obok osiągnięcia planowanych przychodów ze sprzedaży kluczowe dla wyniku finansowego projektu.
Firmy zorientowane projektowo, których działalność operacyjną definiują ustanowione projekty oraz portfele projektów w swojej strategii jasno określają swoje nadrzędne cele biznesowe, poprzez mierzalne efekty na poziomie przychodów ze sprzedaży czy planowanego poziomu zysku ... Czy w przypadku takich firm osiągnięcie tych celów jest to możliwe bez sprawnego zarządzania kosztami zmiennymi w projekcie ?
Proces zarządzania kosztami tak jak większość procesów definiowanych w projekcie zainicjowany jest w fazie planowania a nawet inicjowania projektu. Identyfikacja pozycji kosztowych, ich strukturyzowanie w ramach podziału prac i wreszcie poddanie weryfikacji w ocenie zdefiniowanych koncepcji stanowi podstawowy element procesu budowy planowanej wartości projektu. W ramach optymalizacji – ustalenia nominalnej wartości kosztów umożliwiających realizację planowanych celów biznesowych – należy podejmować działania, których istotą powinno być ich dopasowanie do zbioru wymagań stawianym w ramach projektu .
Zarządzanie projektami, tak jak w większości procesów zarządczych zmierza do ograniczenia złożoności planowanych zadań. Oczekiwanym skutkiem wdrażanych działań powinno być optymalizacja poziomu kosztów bezpośrednich przy jednoczesnym spełnieniu wymagań projektowych rozpoznawanych w różnych obszarach ( w tym jakość i czas realizacji ) . Często nawet bardzo dogłębna weryfikacja złożoności projektu wymaga zidentyfikowania zbioru zdarzeń - ryzyk, które mogą wpłynąć w określonych warunkach na planowany przebieg realizacji . Ilościowa ocena ryzyka zwykle wskazuje na poziom zabezpieczenia, które może w przypadku materializacji ryzyka wpłynąć na wzrost kosztów bezpośrednich. I tu pojawia się istota sprawnego zarządzania, zabezpieczenie w oparciu o podejmowane działania przed materializacją ryzyka, patrz wzrostu kosztów.
Narzędziem dla uporządkowania wielopoziomowego planowanych kosztów zmiennych w projekcie jest struktura podziału pracy WBS ( Work Break Strukture ). Szczegółowość pozycji i ich alokowanie na najniższe poziomy struktury znamionuje właściwie rozpoznany rzeczowy zakres projektu. WBS pozwala na : (i) identyfikację relacji zachodzących pomiędzy pozycjami kosztowymi , (ii) ich grupowanie w budżety cząstkowe, (iii) przypisanie odpowiedzialności budżetowej za odpowiednie pozycje kosztów zmiennych osobom przewidzianym w strukturze organizacyjnej projektu (iv) identyfikacji odchyleń od zaplanowanych wielkości kosztów.
Gdy w cyklu projektowym osiągniemy etap realizacji, niezbędnym jest ustanowienie sprawnego monitorowania pozycji kosztowych przewidzianych w jednej z głównych wytycznych projektu-budżecie. Zależnie od struktury biznesowej spółki oraz poziomu złożoności realizowanych projektów nie trudno zauważyć bezpośrednie oddziaływanie projektów o dużej ekspozycji finansowej (projekty najwyższych klas w ustanowionej hierarchii projektów w portfelu ) na parametry finansowe firmy. Zatem mając na uwadze oczekiwane rezultaty projektu oraz zdefiniowane cele biznesowego uzasadnione jest ustanowienie systemu raportowania zdarzeń związanych z zaplanowanymi pozycjami kosztowymi. Wczesna identyfikacja zachodzących zdarzeń w projekcie, możliwa dzięki ustanowionemu właściwemu systemowi raportowania pozwala na ograniczenie ryzyka nieuzasadnionych wzrostów kosztów.
Sporządzając ranking istotnych czynników w procesie zarządzania projektem, specjaliści Mega System Service wskazali sprawne zarządzanie kosztami w projekcie jako jeden z głównych czynników decydujących o rozpoznanym w organizacji poziomie dojrzałości w zarządzaniu projektami. Wyższy poziom złożoności projektów powinien motywować do działań umożliwiających poprawę dojrzałości w zarządzaniu projektami. To właściwa droga dla realizacji ustanowionych celów na poziomie projektów oraz strategii firmy.

Waldemar Plata