Morona Contabilidade

5 lições de liderança que podem ser aplicadas em qualquer negócio
Práticas simples ajudam a reduzir riscos, melhorar decisões e fortalecer relações profissionais. Especialista compartilhou os aprendizados
Autor: Da Redação
Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios
Link: https://revistapegn.globo.com/gestao-de-pessoas/noticia/2026/06/5-licoes-de-lideranca-que-podem-ser-aplicadas-em-qualquer-negocio.ghtml

A liderança costuma ser associada a conceitos como comunicação eficiente, visão estratégica e formação de equipes de alto desempenho. Mas, na prática, os desafios do dia a dia exigem habilidades menos óbvias — e, muitas vezes, mais decisivas.

Em artigo publicado no portal da revista Entrepreneur, o profissional de relações públicas e marketing Michael B. Kelly relata os aprendizados que teve ao trabalhar com um investidor imobiliário conhecido pela disciplina na gestão dos negócios. Segundo ele, a experiência mostrou como decisões aparentemente simples podem fazer diferença nos resultados de longo prazo.

Confira cinco lições destacadas por Kelly que podem ser aplicadas por empreendedores de diferentes setores.

1. Contrate pensando na confiabilidade, não apenas na urgência

Segundo Kelly, muitos gestores contratam profissionais ou fornecedores para resolver demandas imediatas. O problema é que essa prática pode gerar resultados inconsistentes e obrigar a empresa a reiniciar processos constantemente.

O investidor observado por ele adotava outra estratégia: mantinha uma rede de profissionais de confiança, como eletricistas, encanadores e prestadores de serviços locais, que já conheciam suas expectativas e forma de trabalho.

A lógica, segundo o autor, é reduzir incertezas. Em vez de buscar novas soluções a cada problema, vale investir em relações duradouras com pessoas que entregam resultados consistentes.
2. Trate informação como um ativo do negócio

Kelly afirma que um dos diferenciais do investidor era acompanhar de perto dados operacionais, padrões de pagamento, necessidades de manutenção e até mudanças na legislação que poderiam afetar os imóveis.

Segundo o artigo, a falta de informação atualizada pode gerar prejuízos financeiros, multas e decisões equivocadas.

Para empreendedores, a lição é semelhante: acompanhar tendências do mercado, movimentos da concorrência e mudanças regulatórias ajuda a evitar pontos cegos e aumenta a qualidade das decisões.
3. Manutenção também é estratégia

Outra prática destacada pelo autor é a realização periódica de inspeções preventivas nas propriedades.

Em vez de agir apenas quando surgia um problema, o investidor adotava rotinas de manutenção para evitar gastos maiores no futuro.

Kelly argumenta que a mesma lógica pode ser aplicada à gestão empresarial. Monitorar regularmente a satisfação de clientes, o clima interno da equipe e a reputação da marca funciona como uma forma de prevenção, reduzindo o risco de crises mais graves.
4. Responder rápido gera confiança

A capacidade de resposta também apareceu como um dos pilares da gestão observada pelo autor.

Em uma situação envolvendo um problema hidráulico durante um fim de semana, por exemplo, o investidor optou por não realizar um reparo emergencial de alto custo. Ainda assim, manteve contato constante com o inquilino, explicando o cenário e alinhando expectativas.

Para Kelly, a principal lição não é resolver tudo imediatamente, mas evitar que a outra parte fique sem informações.

"A rapidez com que você responde muitas vezes define sua credibilidade", escreveu o autor.

5. Disciplina é o que sustenta todas as outras habilidades

Na avaliação de Kelly, a disciplina é o elemento que conecta todas as práticas anteriores.

Isso inclui manter padrões de qualidade, tomar decisões pensando no longo prazo, preservar a reputação da empresa e agir com transparência mesmo em situações difíceis.

O autor também destaca a importância de cercar-se de profissionais alinhados aos valores da organização e criar processos que não dependam exclusivamente da presença do líder.

Segundo ele, os negócios mais resilientes não são aqueles em que o empreendedor controla cada detalhe, mas os que desenvolvem sistemas capazes de funcionar de forma consistente mesmo quando o gestor não está envolvido diretamente em todas as operações.

Seu ego está sabotando a sua liderança
Os maiores erros de uma operação raramente começam na estratégia. Eles começam na liderança
Autor: Pedro Janot
Fonte: Administradores
Link: https://www.administradores.com.br/artigos/seu-ego-esta-sabotando-a-sua-lideranca

Ao longo da minha trajetória, aprendi que os maiores erros de uma operação raramente começam na estratégia. Eles começam na liderança.

E, muitas vezes, têm a mesma origem: o ego. Não é um tema confortável. Mas é um tema real. O ego não se apresenta como um problema. Ele chega travestido de segurança, de experiência, de convicção. Ele faz o líder acreditar que já viu o suficiente, que já sabe o caminho, que pode decidir sozinho. E é exatamente aí que começam os desvios.

No varejo, isso f**a evidente de forma quase didática. Excesso de estoque, erro de coleção, contratação equivocada. Decisões que parecem pequenas, mas que, somadas, comprometem o resultado.

Quando você olha de perto, percebe que não foi falta de informação. Foi falta de escuta. Quando o ego entra, a escuta sai. E sem escuta, não existe liderança. Existe comando.

O problema do comando é que ele pode até funcionar no curto prazo. Mas não sustenta consistência. Porque ele ignora algo essencial: quem está na ponta do negócio. Vendedores, estoquistas, equipes de loja, aqueles que costumo chamar de “os miúdos”. São eles que estão olhando o cliente, ouvindo objeções, percebendo mudanças de comportamento antes que qualquer relatório consiga capturar.

Mas o líder que opera a partir do ego não acessa essa inteligência. Ele decide sozinho. E, inevitavelmente, erra sozinho. Existe uma crença equivocada de que liderança está associada à capacidade de ter respostas. Não está. Liderança está associada à capacidade de fazer boas perguntas e de criar um ambiente onde as respostas possam emergir.

E isso exige humildade. Não como discurso, mas como prática. Na forma de ouvir, de ajustar rota, de reconhecer que a realidade do negócio não está na sala de reunião, mas no dia a dia da operação.

Ao longo dos anos, vi líderes extremamente competentes perderem consistência porque deixaram de ouvir. Porque passaram a confiar mais na própria leitura do que na leitura coletiva do time. E vi também o contrário: operações simples ganharem força quando o líder cria espaço para que as pessoas contribuam, questionem e participem das decisões.

Isso não diminui a liderança. Pelo contrário, fortalece. Porque liderar não é centralizar. É saber orquestrar. E orquestrar exige escuta, ajuste e capacidade de lidar com complexidade. Por isso, uma das provocações mais importantes que faço para líderes é simples: você está, de fato, ouvindo o seu time? Ou está apenas validando aquilo que já decidiu? Essa diferença é sutil. Mas ela define o resultado. O ego cria distância. A escuta cria conexão.

E, no fim do dia, negócios são feitos de decisões, mas são sustentados por pessoas. Por isso, repito algo que carrego comigo há anos: ego no bolso. Bolso furado. Ego no chão. Não como frase de efeito, mas como prática de liderança. Porque o líder que entende isso constrói algo que vai além do resultado imediato. Constrói consistência. Constrói confiança. Constrói um time que pensa junto.

E, nesse nível, liderança deixa de ser posição e passa a ser movimento. Um movimento que, quando bem conduzido, transforma não só a operação, mas as pessoas que fazem parte dela.

Seu ego está sabotando a sua liderança | Administradores Ao longo da minha trajetória, aprendi que os maiores erros de uma operação raramente começam na estratégia. Eles começam na liderança. E, muitas vezes, têm a mesma origem: o ego. Não é um tema confortável. Mas é um tema real. O ego não se apresenta como um problema. Ele chega travestido...

A Copa do Mundo já entrou na sua empresa. O GRC percebeu?
Entre Neymar, álbum de figurinhas e Seleção Brasileira, existe uma lição de Governança, Riscos e Compliance
Autor: Luciana Silveira
Fonte: InfoMoney
Link: https://www.infomoney.com.br/colunistas/luciana-silveira/a-copa-do-mundo-ja-entrou-na-sua-empresa-o-grc-percebeu/

De norte a sul, o Brasil inteiro virou técnico de futebol. Teve debate sobre merecimento no almoço, análise tática no café, apostas sobre Neymar nos grupos de WhatsApp, discussão sobre preparo físico, lesão, clima de elenco e até teorias sobre quais critérios realmente deveriam pesar para a convocação final da Seleção Brasileira.

O álbum da Copa do Mundo também acaba de ser lançado. Daqui a pouco começam os álbuns espalhados sobre as mesas de reunião, as negociações de figurinhas repetidas nos intervalos e os inevitáveis debates sobre quem já completou mais páginas.

A Copa ainda nem começou, mas o fenômeno social que ela provoca já entrou no cotidiano das pessoas.

Enquanto muitas áreas das empresas enxergam grandes fenômenos culturais como distração, perda de produtividade ou “assunto paralelo”, um GRC (Governança, Riscos e Compliance) mais maduro e fora da caixa pode enxergar algo diferente: oportunidade.
Quando o risco atravessa a defesa

Quando um assunto monopoliza as conversas fora do ambiente corporativo, ele inevitavelmente monopoliza também as conversas dentro dele. Seria um erro das organizações fingir que isso não acontece ou pedir para que os colaboradores foquem em outra coisa.

E é exatamente por isso que o tema Copa do Mundo é uma oportunidade para o GRC. Oportunidade de comunicação, de treinamento, de aproximar temas técnicos da realidade das pessoas, de transformar conceitos abstratos em referências emocionais, práticas e memoráveis.

Se você é um profissional de GRC, quantas vezes já tentou explicar dentro da sua empresa o conceito das três linhas de defesa bastante utilizado em estruturas de gestão de riscos e amplamente difundido por padrões internacionais, institutos e empresas de auditoria?

Você, que ouviu a explicação, entendeu de forma clara e saberia repetir com suas próprias palavras? A explicação deconceitos técnicos dentro das empresas muitas vezes parecem distantes, excessivamente abstratas ou simplesmente difíceis de engajar. Esse é um exemplo clássico.

Na teoria, o conceito explica como as organizações distribuem responsabilidades para prevenir, monitorar e responder aos riscos. A primeira linha é formada pelas áreas de negócio e pelos donos dos processos, responsáveis por executar controles e lidar diretamente com os riscos no dia a dia.

A segunda linha reúne áreas de suporte técnico especializado, como compliance, controles internos, segurança da informação e gestão de riscos, que ajudam a estruturar políticas, monitoramento e planos de ação de mitigação dos riscos.

Já a terceira linha é a auditoria interna, responsável por avaliar de forma independente se todo o sistema está funcionando adequadamente.

Mas e se essa mesma explicação viesse pela lente de um jogo entre Brasil e Argentina? Imagine o Messi roubando a bola no meio de campo. Se alguém recupera a posse logo ali, o risco se afasta rapidamente e o time inteiro respira aliviado.

Mas, se ele passa pela primeira linha e avança em direção à zaga, o desconforto aumenta. A essa altura, ninguém mais está tranquilo no sofá. Agora imagine se ele ultrapassa os zagueiros e f**a cara a cara com o goleiro. O coração acelera, porque o risco está prestes a se materializar.

Nesse exemplo, todos concordam que seria muito melhor impedir o avanço da jogada ainda no meio de campo, quando o risco estava mais distante da pequena área e havia mais espaço para reação. Quanto antes um risco é identif**ado, tratado e controlado dentro do processo correto, menor a chance de ele se transformar em perda financeira, incidente reputacional ou problema regulatório.

Quando os controles falham sucessivamente e o risco chega “cara a cara com o goleiro”, a organização já está operando em modo de emergência.
A Copa como ferramenta de comunicação para o GRC

A Copa do Mundo fala sobre muitos dos temas que Governança, Riscos e Compliance tentam discutir diariamente dentro das organizações.

Fala sobre critérios de decisão, preparo, pressão, reputação, estratégia, gestão de crise, trabalho em equipe e confiança. A diferença é que, durante a Copa, as pessoas já estão emocionalmente engajadas nessas conversas.

Toda convocação da Seleção, por exemplo, rapidamente se transforma em uma discussão coletiva sobre mérito, coerência e transparência. As pessoas analisam desempenho recente, histórico, experiência, recuperação física, comportamento e até clima de grupo para tentar entender quem entrou e quem ficou de fora.

No ambiente corporativo, a lógica não é tão diferente. Promoções, sucessões e movimentações estratégicas também são observadas pelos colaboradores sob lentes muito parecidas. Quando os critérios parecem pouco claros, surgem percepções de favoritismo, incoerência ou injustiça.

E, assim como acontece no futebol, a ausência de comunicação costuma gerar mais especulação do que compreensão. A preparação para a Copa, por exemplo, oferece paralelos interessantes para o ambiente corporativo.

Nenhuma seleção entra em campo sem meses de treinamento, monitoramento físico, análise de desempenho e amistosos para testar fragilidades antes do campeonato começar. O jogo não começa no jogo. Começa muito antes.

Nas empresas, a lógica é muito parecida. Treinamentos, auditorias, te**es de controle, simulações de crise e exercícios de resposta existem para preparar a organização antes do momento crítico. Ainda assim, muitas empresas tratam essas iniciativas como mera formalidade burocrática, quase como se treinamentos fossem apenas “cumprir tabela”.

No futebol, ninguém colocaria um jogador despreparado para disputar uma final de Copa do Mundo. No corporativo, porém, ainda existem organizações que acreditam ser possível atravessar crises complexas sem preparo coletivo, integração entre áreas e cultura de prevenção.

Os amistosos também carregam uma lógica extremamente útil para o GRC. Eles existem para revelar vulnerabilidades antes que o resultado realmente importe. No ambiente corporativo, te**es de continuidade, simulações cibernéticas e exercícios de investigação cumprem o papel de descobrir fragilidades antes da crise valer pontos no placar reputacional, financeiro ou regulatório.

O problema é que muitas empresas só reconhecem o valor desses te**es quando a crise já aconteceu. É curioso como o futebol ajuda a visualizar algo que o GRC tenta explicar há anos: ninguém descobre fragilidade na final. Ou pelo menos não deveria.

Até mesmo as discussões sobre clima de elenco encontram paralelo direto na cultura organizacional. Times tecnicamente brilhantes podem fracassar quando existem disputas internas, excesso de vaidade, competição tóxica ou ausência de confiança coletiva.

Nas empresas, inúmeras crises nascem justamente em ambientes fragmentados, onde áreas deixam de compartilhar informações, problemas deixam de circular e metas individuais passam a importar mais do que o resultado coletivo. Muitas vezes, o problema não está na ausência de políticas ou controles formais, mas na incapacidade da cultura organizacional sustentar comportamento coerente sob pressão.

E é justamente nesse ponto que a governança exerce o papel de coordenar interesses, alinhar responsabilidades e garantir que diferentes áreas consigam atuar de forma integrada.
O GRC não precisa competir com a Copa

Está aí uma das maiores oportunidades que eventos culturalmente mobilizadores oferecem ao GRC.

As empresas investem milhões tentando capturar a atenção dos colaboradores para treinamentos obrigatórios e campanhas internas, mas podem aproveitar um ativo extremamente valioso que já está naturalmente disponível dentro da própria empresa: os assuntos que já mobilizam emocionalmente as pessoas.

A Copa cria repertório comum, linguagem compartilhada e engajamento espontâneo. E isso possui um enorme potencial para transformar temas técnicos em conversas mais acessíveis, relevantes e memoráveis.

Não se trata de transformar GRC em entretenimento vazio ou de “gamif**ar” tudo indiscriminadamente. Trata-se de reconhecer algo muito simples: pessoas aprendem melhor quando conseguem conectar conceitos técnicos a referências emocionais e culturais já presentes no cotidiano.

O GRC fora da caixa é justamente aquele capaz de perceber que, às vezes, a melhor porta de entrada para discutir risco, cultura, governança e integridade pode começar em algo tão simples quanto uma discussão sobre a escalação da Seleção Brasileira, uma troca de figurinhas no corredor ou um debate sobre Neymar no café.

A Copa do Mundo já entrou na sua empresa. O GRC percebeu? - Opinião - InfoMoney Entre Neymar, álbum de figurinhas e Seleção Brasileira, existe uma lição de Governança, Riscos e Compliance