Mind Partners

WYSOKI POZIOM IQ W NIEZNACZNYM STOPNIU WPŁYWA NA POWODZENIE CZŁONKÓW ZESPOŁU I JEGO LIDERA/KI W CZASACH VUCA.

Naukowcy z MIT w Cambridge i Carnegie Mellon University przeprowadzili badanie na szerokiej próbie, które potwierdziły jednoznacznie, iż wysoki poziom IQ w nieznacznym stopniu wpływa na powodzenie członków zespołu i jego lidera. Najważniejszym źródłem sukcesu była empatia i współpraca wynikające z wysokiej Inteligencji Emocjonalnej (EI) i Społecznej (SI).
Według nowego raportu "Inteligencja emocjonalna - niezbędny zestaw umiejętności w czasach AI", zrealizowanego przez firmę consultingową Capgemini, już 74 proc. kadry kierowniczej oraz 58 proc. szeregowych pracowników uważa, że inteligencja emocjonalna stanie się kluczową kompetencją wszystkich zatrudnionych, a zapotrzebowanie na jej rozwój wzrośnie sześciokrotnie w ciągu nadchodzących 5 lat.

Według Daniela Golemana, który wprowadził do światowej psychologii
i podręczników biznesu to pojęcie, „inteligencja emocjonalna obejmuje zdolność rozumienia siebie i własnych emocji, kierowania i kontrolowania ich, zdolność samomotywacji, empatię oraz umiejętności o charakterze społecznym”. Mówiąc prościej, jest to zbiór kompetencji, które pozwalają lepiej rozumieć zachowania innych ludzi oraz nasze własne i odpowiednio reagować, z empatią.

Zachęcamy do udziału w warsztatach prowadzonych przez Mind Partners.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Zapraszamy do kontaktu!
https://www.mindpartners.eu/
[email protected]

COURAGEOUS LEADERS

Courageous Leaders “… are able to exploit existing assets and capabilities and apply these in the creation of new ones, that is, „being ambidextrous” (O'Reilly, Tushman, 2016). According to O’Reilly and Tushman ambidextrous leaders follow parrallel innovation tracks– they exploit the existing domains (old businesses) and explore the new fields (new businesses). They look also at reconfiguring existing resources and developing new expertise to adapt to risks and exigencies.
Addtionally, their intention is not to predict with certainty what is by its nature uncertain and not to follow the venturesome style of leadership. They choose the Aristotelian golden mean - the desirable middle between two extremes, one of excess and the other of deficiency. They have the courage to accept themselves as „inherently flawed” agile human beings– accepting their imperfection in the imperfect world and being able to think quickly and clearly (Cohen, 2011). They turn fear and doubt into fuel for brilliance (Fields, 2012).

Cohen, E.D. (2011), The fear of loosing control, Psychology Today; May, 2011;
Fields, J. (2012), Uncertainty Turning Fear and Doubt into fuel for Brilliance, Portfolio
Penguin, New York, 2012
O'Reilly, CH.A., Tushman, M. L. (2016), Lead and Disrupt, How to Solve the
Innovators Dilemma, March 2016, Stanford University Press