Eagle Management Consulting E-Learning

Ceci est le quatrième article concernant le résumé du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins.

Si une entreprise ne peut pas respecter les délais parce qu’elle néglige la maintenance de ses machines de production et qu’elle perd pour cette raison ses clients et si la direction, ignorant la cause réelle, passe au recrutement ou à l’achat de nouvelles machines, est-ce la solution ?

Évidemment non ! Une bonne solution s’impose toujours par la nature du problème.

Toutes les entreprises de l’étude qui ont réussi le changement ont cultivé une mentalité de questionnement ouverte : « Quels sont les faits, quels sont les réels problèmes – ne fermons pas les yeux devant les défis les plus déprimants. » Une fois que les faits étaient clairs, les décisions à prendre étaient évidentes, s’imposaient.

Les entreprises de comparaison qui n’ont pas réussi le changement étaient « optimistes » : six mois et on s’en sortira, ce n’est pas grave… Parfois elles ont découvert les causes principales des problèmes mais elles n’étaient pas prêtes à prendre les décisions et introduire les changements nécessaires.

Comment procédaient les entreprises qui ont réussi pour connaitre les faits (durs !) ?
Elles ont instauré une culture de dialogue, ouverte, à tous les niveaux de l’entreprise. Elles ont systématiquement posé la question « Pourquoi ? ». Elles ont assumé la responsabilité en cas d’erreur – sans blâmer les uns les autres – et se sont engagées à en déduire toutes les leçons nécessaires.

Questions de réflexion :
Quels sont les facteurs qui freinent un dialogue franc et ouvert ?
Quels sont, dans votre entreprise, les tabous à ne pas toucher ?

En 2001 sortait le livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins dans lequel il présentait le résultat de cinq ans d’étude par rapport à la performance d’entreprise. La question de départ était : « Une bonne entreprise, peut-elle passer le cap de l’ultra-performance et, si oui, comment ? » Ou autrement dit : « Quels sont les caractéristiques qui distinguent une entreprise très performante d’une bonne entreprise ? »

Jim Collins et son équipe ont sélectionné onze entreprises qui démontraient à un certain temps une augmentation importante de leur performance et qui arrivaient à maintenir cette augmentation pendant au moins 15 ans. Ils comparaient ces onze entreprises à onze autres, de la même industrie et similaires en taille et ressources, qui n’ont jamais évolué de manière importante.
Nous consacrerons quelques articles à ce sujet pour présenter les résultats de l’étude de Jim Collins.

La première surprise pour Jim Collins et son équipe était une liste de points qui n’étaient pas décisifs pour devenir une entreprise performante :
• Il n’est pas nécessaire de chercher un nouveau PDG à l’extérieur de l’entreprise. Dix des onze PDG qui réussissaient le changement de l’entreprise faisaient déjà partie de l’équipe avant leur nomination.
• Le système de rémunération des cadres (y inclus du PDG) ne jouait pas de rôle pour déclencher le changement.
• Le changement n’était pas déclenché par l’utilisation des nouvelles technologies. Les nouvelles technologies influençaient uniquement la rapidité de changement.
• Pour réussir, il ne fallait pas activer dans un secteur d’industrie de réussite. Certaines entreprises réussissaient le changement dans des secteurs en crise.

Question de réflexion :
Quels sont, d’après vous, les facteurs ou principes de réussite d’une entreprise ?

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