Methodenfabrik

Agilität ist die Antwort auf Unsicherheit. Teams sollen sich schnell und flexibel auf neue Situationen einstellen. Wenn der Erfolg dieser dynamischen Teams an statischen Verträgen gemessen wird, kann das ein agiles Team nicht heilen.

Die umfasst auch die und damit den .

Verträge dienen zur Definition von Erfolg und der Verteilung von Risiko. In vielen Jahren wurden die Teams dazu ermutigt, Erfolg als Wertschöpfung zu verstehen und nicht mehr als geleistete Arbeit. Das Risiko bei Annahmen in Form von Plänen falsch zu liegen, nimmt mit der Laufzeit des Plans zu. Teams wurden angehalten, in kurzen Zyklen zu planen und dann oft zu validieren, um das Risiko kleinzuhalten.

Diese Prinzipien sind in Form von Scrum und skalierten Frameworks wie SAFe in vielen Organisationen angekommen. Verträge sollten einen Rahmen schaffen, indem die Prinzipien zum Umgang mit Unsicherheit von den Teams auch wirklich umgesetzt werden können. Anderenfalls arbeiten die Rahmenbedingungen gegen die Anstrengung zur Einführung von Agilität. Eine reine Bezahlung nach Dauer in einem Dienstleistungsvertrag entfaltet wenig Anreiz für eine schnelle Fertigstellung.

Das Festmachen von Produkteingenschaften und Termin ist ein Versuch Dynamik zu verhindern. Da dies nicht gelingt, wird das zum Anstieg von Risiko führen, welches den Preis treibt.

Prinzipien, die gute Bedingungen für agile Teams schaffen, sind:

✅ Erfolg am Kunden messen statt im Detail den Liefergegenstand zu beschreiben
Mit Verträgen nach Pay Per Use oder Product as a Service zahlt ein Kunde für das Ergebnis, der durch die Nutzung des Produkts entsteht; egal, wie das Produkt genau umgesetzt wurde.

✅ Frühe Lieferung und Teil-Nutzen vereinbaren
Schon während der Umsetzung möchte ich als Kunde frühe Versionen des Produkts schnell werthaltig einsetzen können. Dabei messe ich den Wert für mich, weniger das Produkt.

✅ Anreizen setzen für Mitdenken & Ideen sowie Speed
Für jede Woche in der die Nutzung früher möglich ist, bekommt der Vertragspartner 50% der Kosten des Teams für eine Woche als Bonus.

Auch mit Verträgen kann Dynamik nicht verhindert werden. Der Fokus auf Kosten ist ein Indikator dafür, dass Erfolg noch unklar ist. Bezahlung von Arbeit nach Dauer ist kein Ersatz für den eigentlichen Wunsch dahinter: den Nutzen.

Auf Nutzen orientierte agile Teams können starre, auf Kosten ausgerichtete Verträge nicht heilen. Solche Teams werden in diesem Umfeld nicht so wirkungsvoll, wie sie sein könnten.

Dynamik-robusten Verträge sind EIN Indikator für zuverlässige Liefertermine. Mehr Indikatoren für das Meistern von Unsicherheit gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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Wir haben alles , aber es macht keinen Sinn, das in der zu zeigen. Das sind nur technische Dinge. Hier schlummert ein für den !

Wenn nichts zum Zeigen, gibt es mehrere Erklärungen:
✅ Es gibt keinen Abnehmer, bzw. der ist nicht bekannt
✅ Das Ergebnis hat keinen Wert für den Kunden
✅ Das Team kennt das gewünschte Ergebnis nicht
✅ Ein großes Ergebnis kann nicht in keine geschnitten werden

Wenn die Lieferergebnisse als „technisch“ beschrieben werden, sind es meist keine , sondern eher , die das Team erledigt hat. Das ist doch nur eine Feinheit – oder?

Für eine Organisation, die ein Produkt liefern soll, ist das keine Feinheit. Bei einem zugesagten Liefertermin geht es um die Bereitstellung eines Produkts, statt um das Reporting von durchgeführten Arbeiten. Nur in einem Dienstleistungsvertrag bezahlt der Kunde Arbeitszeit.

Bei einem Kaufvertrag oder einem Werkleistungsvertrag wird ein Ergebnis zugesichert, dass eine Wertschöpfung beim Kunden ermöglicht. Das ist dann der zugesicherte „Erfolg“ im Werk.
In einem Umfeld, in dem ein Produkt entsteht, ist eine Sicht als Werk sinnvoll.

Diese „Feinheit“ zwischen Tätigkeit und Lieferergebnis wird dann erst zum Zeitpunkt der Lieferung aufgelöst. Dann wird das aber aufgelöst. Leider ist das dann recht spät.

Wie viele Einheiten, die sich dein vornimmt, kommen in die Demo zum Kunden?

Sind das weniger als 80%, ist das ein .

Wenn es nichts zu zeigen gibt, kommt das Argument: „Wir müssen zunächst die Grundlagen legen und die werthaltigen Lieferergebnisse kommen erst später. Das ist bei uns so, das verstehst du nicht.“

Die Demo von fertigen Elementen ist EIN Indikator von Vielen für zuverlässige Liefertermine. Mehr Indikatoren und Maßnahmen zur Verbesserung gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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Cross Functional Teams ziehen alle Experten zusammen, um ein werthaltiges Produkt schnell zu liefern. Wenn die Experten in ihren unterschiedlichen Gebieten aber gut und gleichmäßig ausgelastet sind, ist ein dafür, dass
✅ eher "passende" Themen bearbeitet werden, als wichtige
✅ damit eher viele Aufgaben parallel "in Arbeit" sind
✅ Entwicklungszyklen länger werden

In der Folge sinkt der Anteil von Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit. Warte- und Liegezeiten nehmen zu. Abhängigkeiten werden größer. Kapitalbindung nimmt zu.

Das kann Entwicklungszeiten relativ gut schätzen. Warte- und Liegezeiten aber nicht.

In Teams aus Experten unterschiedlicher Fachrichtungen, die eine hohe Auslastung mit Fach-Eigenen Arbeiten erreichen, werden:
✅ Schätzungen ungenauer und Liefertermine schlechter
✅ Halb-Fertige Dinge mehr und damit die Fähigkeit zur Reaktion auf schnelle Veränderungen kleiner
✅ Entwicklungsdauer länger und damit die Kosten höher

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